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尋找激勵(lì)和提高員工主動(dòng)性的最佳途徑

發(fā)表時(shí)間:2010/2/27 10:46:07 來(lái)源:中大網(wǎng)校 點(diǎn)擊關(guān)注微信:關(guān)注中大網(wǎng)校微信
傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為經(jīng)理人使員工具有更多主動(dòng)性的辦法是,強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任和嚴(yán)肅處理表現(xiàn)不佳現(xiàn)象;但大量事實(shí)證明,這樣的強(qiáng)制戰(zhàn)略未必有效
在一家大型媒體公司里,所有的高級(jí)經(jīng)理都同意,每個(gè)月要花1天時(shí)間與客戶在一起。某天,一位高級(jí)副總裁帶著一位地區(qū)經(jīng)理去見客戶。這天,他拜訪了最后一個(gè)客戶,也是他們最大的新客戶之一,一家準(zhǔn)分子激光手術(shù)中心。同行的經(jīng)理表現(xiàn)很好,客戶也很高興受到了重視。在會(huì)面結(jié)束時(shí),這位副總裁對(duì)該手術(shù)中心的經(jīng)理說(shuō):“我想寄給你一些資料,它能更好地說(shuō)明我們已經(jīng)討論過(guò)的內(nèi)容?!?
結(jié)果什么也沒有寄來(lái)。
1年后,在同一家中心,客戶提醒地區(qū)經(jīng)理這件事,并解釋了為什么她選擇了另一家媒體來(lái)做新一年的廣告宣傳。“你們都一樣,”她以一種受到真正傷害的口吻說(shuō),“沒有人執(zhí)行說(shuō)過(guò)的話!”
當(dāng)承諾的“資料”從未從副總裁那里寄來(lái)時(shí),手術(shù)中心的經(jīng)理失望了。這種失望激發(fā)了她的好奇心(“我想知道有沒有更好的媒體可以投放我們的廣告”),并向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開了大門(“別人提供了更低的價(jià)格,”她想,“既然他們都一樣,我也可以省一筆錢?!保?。每位銷售和營(yíng)銷人員都知道一位失望的客戶很有可能跑掉,而找到替代客戶的花費(fèi)是非常昂貴的。但副總裁和地區(qū)經(jīng)理還是沒有兌現(xiàn)他們的諾言。他們真正缺乏的是主動(dòng)性。
在過(guò)去的50年中,有83%的公司,其業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑不是源于外部經(jīng)濟(jì)力量,而是在于公司內(nèi)部執(zhí)行不夠到位。作為職業(yè)經(jīng)理人,你必須擁有確保團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的工具——告訴每個(gè)人十分清晰的指示,讓他們明確自己應(yīng)該做的事;為每一目標(biāo)配備合適的人選;取得廣泛“接受”的態(tài)度,確保團(tuán)隊(duì)有一個(gè)良好的開端。但是,這些還不夠——盡管你付出了所有努力,你期望團(tuán)隊(duì)完成的事仍可能失敗——僅僅是因?yàn)槿狈€(gè)人主動(dòng)性。
傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為經(jīng)理人使員工具有更多主動(dòng)性的辦法是,強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任(如通過(guò)開發(fā)諸如MAPS——可接受的最低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn))和嚴(yán)肅處理表現(xiàn)不佳現(xiàn)象(如解雇每年業(yè)績(jī)最差的5%~10%的雇員)。但大量與本文開篇故事相類似的事實(shí)證明,嚴(yán)格地強(qiáng)調(diào)責(zé)任和強(qiáng)硬地懲罰未必是使個(gè)人和組織表現(xiàn)足夠主動(dòng)性的有效戰(zhàn)略。
  宜家的主動(dòng)性
宜家(IKEA)是一個(gè)年收入148億歐元,在世界各地?fù)碛?21個(gè)商場(chǎng)的全球性公司。2002年,在美國(guó)僅有14家店的宜家,成為全球第7大家具、床墊和配套產(chǎn)品經(jīng)銷商。2003年他們開了9家新店到2007年宜家將在北美開辦50家店。到那時(shí)他們將成為行業(yè)第一。
宜家成功的一部分原因在于他們開創(chuàng)性的供應(yīng)鏈管理。提供原材料的合作伙伴慷慨地與他們分享知識(shí)和資金,以獲得成本最低的商品和最簡(jiǎn)潔、反應(yīng)最敏捷的生產(chǎn)和銷售。它的成功還由于他們與客戶之間的情感聯(lián)系。宜家的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)實(shí)客戶非常親密,他們從字里行間找出寓意,并使客戶感到驚喜,因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品完美地平衡了解決生活中的難題和愉悅感官這2種目的。但是沒有不同尋常的主動(dòng)性,任何一家公司都不可能成功。這在宜家每個(gè)職能部門的團(tuán)隊(duì)成員身上都有體現(xiàn)。
以宜家銷售和促銷部門為例。宜家不僅僅依靠其離奇的電視廣告、4色目錄或大篇幅的報(bào)紙廣告來(lái)促銷以實(shí)現(xiàn)148億歐元的銷售額。他們廣告預(yù)算的一半用在店鋪上,這里有大量的室內(nèi)設(shè)計(jì)師、形象專業(yè)人員、制造商和繪圖師,他們創(chuàng)造了數(shù)十種生活方式,以促銷宜家的品牌及具體產(chǎn)品和活動(dòng)。
“宜家需要傳播一種新生活,一種新的生活方式。所以我們尋找真實(shí)生活中人們?cè)诩依锼媾R的兩難境地,”宜家北美地區(qū)銷售經(jīng)理西蒙森。白爾吉說(shuō),“例如,我們可能想象一位婦女和她的女兒住在一間小公寓里。她們?nèi)绾文茉谝粋€(gè)只有60平方米的地方,花費(fèi)少于4600美元就可以完全裝修好2個(gè)臥室、1個(gè)餐飲區(qū)和1個(gè)家庭娛樂室,使她們擁有1個(gè)可以和朋友及家人娛樂的好地方,1個(gè)可以做作業(yè)或者就是1個(gè)每天享受其中的好地方?”為了得到這些問題的答案,白爾吉的目標(biāo)就是把每1家店變成1個(gè)發(fā)現(xiàn)中心,在這里購(gòu)物者體驗(yàn)宜家的獨(dú)特風(fēng)格、創(chuàng)新思維和低廉價(jià)格。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)做了大量的準(zhǔn)備工作——在實(shí)地觀察現(xiàn)實(shí)客戶并與他們交談,然后他們用頭腦風(fēng)暴法尋找解決方案,并提出他們的設(shè)計(jì)。在獲取來(lái)自店鋪、產(chǎn)品部門的意見和評(píng)論后,每家店的團(tuán)隊(duì)將建立1個(gè)完全功能性的三維立體概念房間,來(lái)體現(xiàn)宜家的最新產(chǎn)品創(chuàng)意。每家店每年完成35個(gè)這樣的項(xiàng)目,每1個(gè)都是宜家傳遞品牌信息的獨(dú)一無(wú)二的范例,實(shí)踐著宜家像迪斯尼一樣對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。
你可以計(jì)算一下,就會(huì)了解到宜家的營(yíng)銷業(yè)績(jī)有賴于每一位團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出充分的主動(dòng)性。
一共221家店,每家店有一支由20位富于創(chuàng)意的人組成的團(tuán)隊(duì)。他們每年都要共同完成35個(gè)按房間真實(shí)尺寸設(shè)計(jì)的方案。也就是4420位全職設(shè)計(jì)人員承擔(dān)154700個(gè)這樣的任務(wù)。每個(gè)方案都需要幾天的調(diào)查時(shí)間、創(chuàng)造性的思考和設(shè)計(jì)原型以及建造和完善的時(shí)間。為了保持宜家的做事方式,每位團(tuán)隊(duì)成員都充滿激情并富有創(chuàng)意,他們聚集于市場(chǎng)上的不同需求以及其店鋪的側(cè)重點(diǎn)。
但據(jù)白爾吉介紹,所有的執(zhí)行過(guò)程在宜家都不需要管理層做很多督促工作就完成了。宜家采用的是什么執(zhí)行體系呢?
“我們不采用嚴(yán)格的監(jiān)管系統(tǒng)來(lái)確保我們的人在執(zhí)行工作,”白爾吉解釋說(shuō),“每一位團(tuán)隊(duì)成員都非常關(guān)心他們做了什么,關(guān)心他們的貢獻(xiàn)。我們信任他們?!?
北美區(qū)總裁斯皮爾斯。洛佩茨用類似的語(yǔ)言說(shuō)明了,宜家為什么能具備在2003年的8個(gè)月里,開辦其有史以來(lái)同等時(shí)間內(nèi)數(shù)量最多的新店所需要的執(zhí)行力。“為什么我們要用各種各樣的東西去加強(qiáng)執(zhí)行?我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)放手讓人們?nèi)プ鰰?huì)更好?!?nbsp;洛佩茨說(shuō),“只要我們擁有稱職的人員,我們給他們適當(dāng)?shù)南葲Q條件——信息、知識(shí)和工具,我們就可以相信他們會(huì)完成工作,而無(wú)須任何督促?!?
但其他公司也有稱職的人員,他們也有清晰的方向、好計(jì)劃和所有資源,但他們的員工還是沒能表現(xiàn)出足夠的主動(dòng)性。宜家有什么不同?
洛佩茨被問到這個(gè)問題時(shí)說(shuō),“它(執(zhí)行)就是那么做到的……自然而然地。我們發(fā)現(xiàn)如果有人有激情,同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層提供適當(dāng)?shù)臈l件,沒有什么可以阻擋他們?!?
“我們相互溝通,互助合作,”白爾吉補(bǔ)充道,他試著解釋宜家的方式,“我們有價(jià)值觀。就是這么簡(jiǎn)單?!?
  主動(dòng)性并不全依賴于督促
一篇關(guān)于執(zhí)行的文章不能扔出含糊的概念,如“激情”和“適當(dāng)?shù)臈l件”,以及概括性的指導(dǎo),如“有價(jià)值觀”和“講人道”。因?yàn)闆]有清晰的方向、模棱兩可恰是許多組織達(dá)不到期望目標(biāo)的原因。我想要從宜家得到具體的回答——如何產(chǎn)生這種激情,是什么構(gòu)成了適當(dāng)?shù)臈l件,什么價(jià)值觀促進(jìn)了主動(dòng)性,以及一個(gè)商業(yè)經(jīng)理人如何平衡人道主義和競(jìng)爭(zhēng)力。
但經(jīng)理人不能具體地解釋他們做些什么,并不意味著他們不做具體的事情。宜家采用的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)可能被深嵌在宜家的文化中,以至于它們好像是環(huán)境的一部分,是經(jīng)理人不需要想的,就像店里每天24小時(shí),每周7天點(diǎn)亮的燈光一樣。仔細(xì)地研究白爾吉所說(shuō)的話,你就可以逐漸地解開密碼。
1、關(guān)心他們做了什么。關(guān)心他們的貢獻(xiàn)。人們能夠選擇是否用心做事。你不能強(qiáng)迫他們。領(lǐng)導(dǎo)層必須確定是把業(yè)務(wù)寄托在只是為了讓上司不站在背后的人身上,還是找到合適的人選并通過(guò)具體措施確保人們用心執(zhí)行。很多公司做的是前者,宜家是后者。
2、人道原則。韋伯斯特網(wǎng)上字典這樣定義人道主義,一種以價(jià)值觀為中心的生活方式,尤其強(qiáng)調(diào)個(gè)人的尊嚴(yán)、價(jià)值和自我實(shí)現(xiàn)的能力。這對(duì)各個(gè)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)是最基本的。尊嚴(yán)、價(jià)值和對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的關(guān)心經(jīng)常被傳統(tǒng)管理措施所忽略。大多數(shù)公司有這樣一種態(tài)度,“這是一個(gè)狗咬狗的世界,我們會(huì)在事態(tài)平靜下來(lái)后更加人道?!钡思夜驹诰o迫感和競(jìng)爭(zhēng)力及特別的人道主義原則之間找到了平衡,他們發(fā)現(xiàn)鼓勵(lì)和扼殺團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性之間的界限,并努力做到不越界。
3、信任他們。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員工作的每一天,他們的激情、競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)心和做出貢獻(xiàn)的渴望,以及很重要的信念都受到鼓勵(lì)時(shí),經(jīng)理們應(yīng)該以一種能體現(xiàn)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)成員信任的方式工作。很多經(jīng)理人在授權(quán)方面做得不夠好,因?yàn)樗麄兊乃季S定式使他們不能信任雇員。宜家的經(jīng)理們有不同想法并且按照這樣的想法而行動(dòng)。
佩拉公司的CEO梅爾?;籼?,同意宜家白爾吉和洛佩茨的說(shuō)法?!耙幻?jīng)理人如何才能激發(fā)員工動(dòng)力呢?有3個(gè)具體的管理戰(zhàn)略:與員工分享目標(biāo),體現(xiàn)更多尊重,并理清足夠和過(guò)多責(zé)任之間的界限。然而,大部分時(shí)間,我們忘記了,與我們一起工作的同樣一群人回到家里,建設(shè)新教堂、重整校舍、幫助鄰居修理汽車、組織心臟協(xié)會(huì)的地區(qū)基金籌集活動(dòng),都是自發(fā)的,是沒有經(jīng)理們督促的?!被籼卣f(shuō),他的公司是美國(guó)生產(chǎn)率最高的制造商之一,“我們僅僅需要放開約束并專注于他們?cè)诠ぷ髦邢嗤膭?dòng)力。”

(責(zé)任編輯:)

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