企業(yè)案例分析(五)

A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司在某咨詢構(gòu)的協(xié)助下，初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡BSC的關(guān)鍵績效考核指標體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行三個月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。”

按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說：“王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場占有率、銷售收入、應(yīng)收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)務(wù)。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。”王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過2個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。

但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說：“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”

考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理們認為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

真是欲速則不達啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。

問題：

1.平衡計分卡的指標體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項考核指標分別屬于哪個維度?

2.績效考核與績效管理的關(guān)系是什么?

3.分析A公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的主要問題。

參考答案：

1.平衡計分卡的指標體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項考核指標分別屬于哪個維度?

4個維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(內(nèi)部運營維度)、學(xué)習(xí)與成長維度。

(1)財務(wù)維度指標：銷售收入、應(yīng)收賬款比例、銷售利潤。

(2)客戶維度指標：市場占有率。

(3)內(nèi)部運營(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程)維度指標：訂單處理速度。 (4)學(xué)習(xí)與成長維度指標：員工保留率。

解析：平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)，是績效管理中的一種新思路。

平衡計分卡的指標體系包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長績效指標。財務(wù)指標主要包括收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標;客戶指標主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標主要包括評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標、評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標、評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標;學(xué)習(xí)與成長績效指標主要包括評價員工能力的指標、評價企業(yè)信息能力的指標、評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標。

2.績效考核與績效管理的關(guān)系是什么?

(1)績效考核是對員工的工作績效進行評價的過程。

(2)績效管理是復(fù)雜而有序的動態(tài)管理過程，其內(nèi)容包括：確定績效目標、開展過程監(jiān)控、實施績效考核、進行績效反饋和績效總結(jié)與應(yīng)用等。

(3)績效考核是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。

3.分析A公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的主要問題。

(1)員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)。

(2)員工對績效管理工作的目的缺乏正確認識。

(3)績效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向。

(4)績效考核結(jié)果未與員工進行有效溝通。

(5)績效管理程序過于復(fù)雜。

解析：根據(jù)材料3—5自然段，可以總結(jié)出以上問題。

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（責任編輯：中大編輯）

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