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第2章 工程建設(shè)項(xiàng)目管理

2.1 工程建設(shè)項(xiàng)目管理因素、模式及應(yīng)用

2.1 工程建設(shè)項(xiàng)目管理因素、模式及應(yīng)用

2.1.1工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期與階段劃分（圖2-1）

工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期可用四種常見的方式、即六階段、五階段、四階段和三階段表達(dá)方式予以表達(dá)。

（1）工程建設(shè)項(xiàng)目全過程管理的六階段及五階段劃分表達(dá)方式

    （國際工程最常用）

1）立項(xiàng)決策階段

2）設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段

3）設(shè)計(jì)階段

4）施工階段

5）動(dòng)用前準(zhǔn)備階段

6）質(zhì)量保修階段

2.1.2工程建設(shè)項(xiàng)目參與方及其他利益相關(guān)方

（1）工程建設(shè)項(xiàng)目參與方：業(yè)主、管理咨詢方、設(shè)計(jì)方、施工方；

業(yè)主：工程建設(shè)項(xiàng)目的投資人或投資人專門為工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)立的獨(dú)立法人。業(yè)主可能就是項(xiàng)目最初的發(fā)起人，也可能是發(fā)起人與其他投資人合資成立的項(xiàng)目法人公司；而在項(xiàng)目的保修階段，業(yè)主還可能被業(yè)主委員會(huì)（由獲得了項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)的買家或小買家群體組成，在國外也被稱為“業(yè)主法人團(tuán)”）取代。業(yè)主是工程建設(shè)項(xiàng)目的出資人和項(xiàng)目權(quán)益的所有者，承擔(dān)項(xiàng)目投資的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，有權(quán)決定項(xiàng)目的功能策劃和定位、建設(shè)與投資規(guī)模的限度、項(xiàng)目的各項(xiàng)總體管理目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)作的模式，并確定項(xiàng)目的其他參與方等。在中國傳統(tǒng)的基本建設(shè)投資與建設(shè)行政管理體系中，業(yè)主也被稱為“建設(shè)單位”。

管理咨詢方：以專業(yè)知識(shí)和技能為工程建設(shè)項(xiàng)目的其他參與方提供高智能的技術(shù)與管理服務(wù)的一方。

設(shè)計(jì)方：項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的承擔(dān)者。按照國家的有關(guān)法規(guī)和規(guī)章，涉及工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作一般被劃分為方案設(shè)計(jì)（或稱為“工程方案與可行性研究”）、初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)三個(gè)階段，也被稱為工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的三個(gè)階段。

施工方：工程建設(shè)項(xiàng)目施工任務(wù)的承擔(dān)者。其中狹義的施工方是指承擔(dān)項(xiàng)目產(chǎn)品建造責(zé)任的施工承包單位，而廣義的施工方還包括了工程建設(shè)項(xiàng)目所需材料與設(shè)備的供貨承包單位。

（2）項(xiàng)目的其他利益相關(guān)方：政府部門、金融機(jī)構(gòu)、受到項(xiàng)目影響的社區(qū)及公眾等。

（3）各類利益相關(guān)方的項(xiàng)目訴求（表2-1）

2.1.3工程建設(shè)項(xiàng)目各參與方介入項(xiàng)目的周期（圖2-2） 

（1）業(yè)主的介入

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，投資是工程建設(shè)項(xiàng)目得以存在并延續(xù)的基礎(chǔ)，所以作為工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)起人、投資人或投資人為工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)立的法人，業(yè)主對項(xiàng)目的介入必須是全過程的。在項(xiàng)目的不同階段，業(yè)主身份的表現(xiàn)方式可能有所不同。

（2）管理咨詢方的介入

作為業(yè)主實(shí)施項(xiàng)目管理的代表，咨詢管理方所承擔(dān)的管理工作是原業(yè)主管理工作的一部分，其介入項(xiàng)目的時(shí)間依業(yè)主方委托方式與時(shí)間的不同而不同。

（3）設(shè)計(jì)方的介入

設(shè)計(jì)方開始介入項(xiàng)目工作的時(shí)間，其起始期往往均是在項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)階段甚至可能更早（如民用建筑項(xiàng)目的概念設(shè)計(jì)和工業(yè)項(xiàng)目的工藝設(shè)計(jì)），但其結(jié)束項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的時(shí)間卻因項(xiàng)目管理模式的不同而有極大的不同，并與項(xiàng)目施工方開始介入項(xiàng)目的時(shí)間相互銜接。

（4）施工方的介入

與設(shè)計(jì)方相反的是，施工方介入項(xiàng)目的結(jié)束期基本上都是相同或相近的，但其介入項(xiàng)目的開始期卻因項(xiàng)目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標(biāo)圖紙的完備情況相互銜接。

2.1.4工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式

（1）管理模式的產(chǎn)生與意義

工程建設(shè)項(xiàng)目的內(nèi)部參與方主要有業(yè)主、設(shè)計(jì)方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構(gòu)成了現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目內(nèi)部不可或缺的四個(gè)參與方。每一個(gè)項(xiàng)目的上述參與方在項(xiàng)目中都在做著各自相對獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)的管理工作，并相互進(jìn)行協(xié)調(diào)，經(jīng)過長期的項(xiàng)目管理實(shí)踐，在工程建設(shè)投資與管理界形成了界定四方管理關(guān)系的若干約定俗成的規(guī)則，這一規(guī)則可以清晰地用項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)圖表達(dá)出來，這就是項(xiàng)目管理模式。

（2）工程建設(shè)項(xiàng)目管理的實(shí)施方法

   1）線性順序法（圖2-3）

這一實(shí)施過程的特點(diǎn)是明確劃分工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購與施工過程，在完成前一項(xiàng)全部工作后，再進(jìn)行下一步工作。采用這一方法實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)基礎(chǔ)是：①技術(shù)構(gòu)成比較簡單的工程建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目在技術(shù)上不可能或沒必要進(jìn)行分割；②雖然項(xiàng)目技術(shù)構(gòu)成復(fù)雜，但項(xiàng)目投資人打算用充分的時(shí)間逐一解決設(shè)計(jì)的幾乎全部技術(shù)問題，避免因“邊設(shè)計(jì)邊施工”或設(shè)計(jì)留有尾巴給項(xiàng)目管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2）快速路徑法（圖2-4）

這一實(shí)施過程的特點(diǎn)是考慮到了項(xiàng)目擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)（深化設(shè)計(jì)）或施工圖設(shè)計(jì)過程在技術(shù)上的可分割性，或者說設(shè)計(jì)子過程（如結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與機(jī)電設(shè)計(jì)、地下結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與地上結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）是可以分步驟實(shí)施的過程，相應(yīng)工程的采購與施工也是可以分步驟實(shí)施的，這就較好地利用了可在早期完成的設(shè)計(jì)成果并立即開展相應(yīng)工程的招標(biāo)與施工，如此實(shí)施可明顯地縮短項(xiàng)目總的實(shí)施周期，但其風(fēng)險(xiǎn)與弊端也是顯而易見的：由于設(shè)計(jì)過程被分割往往是早期施工已經(jīng)開始，后期設(shè)計(jì)仍在進(jìn)行，一旦產(chǎn)生設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，造成設(shè)計(jì)的調(diào)整與變更，必然導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實(shí)施管理的風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用它也是有約束、有限度的。

3）上述兩種管理實(shí)施方法的相互關(guān)系：

①要改變一個(gè)普遍存在的模糊看法，即快速路徑法是先進(jìn)的，而線性順序法是落后的。線性順序法與快速路徑法本身并無先進(jìn)與落后之分，它們只是適用于不同技術(shù)復(fù)雜程度與管理要求的項(xiàng)目。

②從理論上講，如將快速路徑法中每一個(gè)被分割出的子項(xiàng)目看作是一個(gè)“項(xiàng)目”，該子項(xiàng)目的實(shí)施過程采用的就是線性順序法，所以快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎(chǔ)之上的，可以被看作一個(gè)一個(gè)子項(xiàng)目按線性順序法實(shí)施的組合。

③從管理實(shí)踐講，在同一個(gè)項(xiàng)目中，既可以根據(jù)技術(shù)構(gòu)成和管理要求的不同，對其中部分子項(xiàng)目或子項(xiàng)目組合采用線性順序法實(shí)施，同時(shí)又對另一部分子項(xiàng)目或子項(xiàng)目組合進(jìn)行第二級的分割，并按照快速路徑法實(shí)施。實(shí)踐表明：同一個(gè)項(xiàng)目中往往交錯(cuò)地采用線性順序法和快速路徑法來實(shí)施。

（3）工程建設(shè)項(xiàng)目常見的管理模式

該快內(nèi)容重點(diǎn)是傳統(tǒng)管理模式，建造管理模式，管理承包模式，設(shè)計(jì)采購建造模式等，其中包括管理承包模式的發(fā)包特點(diǎn)。

1）傳統(tǒng)管理模式（dbb）（圖2-5）：業(yè)主只進(jìn)行一次施工招標(biāo)并與一個(gè)施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項(xiàng)目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商；

該模式的特點(diǎn)是：

①業(yè)主只進(jìn)行一次施工招標(biāo)并與一個(gè)施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與供貨單位參與項(xiàng)目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

②該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時(shí)較長。

③項(xiàng)目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨(dú)立出來，往往由參與項(xiàng)目前期策劃（項(xiàng)目研究）或設(shè)計(jì)管理的專業(yè)管理公司承擔(dān)，以確保項(xiàng)目管理達(dá)到較高水平。國外在工地現(xiàn)場多采取管理公司派出駐地工程師方式，國內(nèi)則為委托施工監(jiān)理方式。

④由于國外多基于擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)深度的招標(biāo)圖進(jìn)行施工招標(biāo)并由承包商在駐地工程師指導(dǎo)下進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，而承包商在安排各專業(yè)施工圖設(shè)計(jì)時(shí)，可根據(jù)計(jì)劃進(jìn)度的要求分輕重緩急依次進(jìn)行，這就在一定程度上運(yùn)用了快速路徑法，縮短了項(xiàng)目建造周期，弱化了該模式的缺陷。國內(nèi)可將部分專業(yè)工程分割出來做設(shè)計(jì)施工一體化招標(biāo)，縮短整體設(shè)計(jì)及工程的周期。

⑤該模式工作界面清晰，特別適用于項(xiàng)目各個(gè)階段需要嚴(yán)格逐步審批的情況。如政府投資的公共工程、國際金融機(jī)構(gòu)資助的工程以及世行、亞行等國際多邊援助銀行資助的工程多采用此模式。而采用f1dic施工合同條件（即紅皮書）與f1dic施工合同條件——多邊援助銀行協(xié)調(diào)版（即粉皮書）的工程項(xiàng)目管理基礎(chǔ)也是這一模式。

2）建造管理模式（cm）（圖2-6）：與過去那種等招標(biāo)用設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才集合進(jìn)行一次性招標(biāo)的傳統(tǒng)項(xiàng)目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項(xiàng)工程，并對有關(guān)子項(xiàng)工程采取依次性發(fā)包。該模式下的多為平行發(fā)包的合同方式；

建造管理模式是20世紀(jì)90年代以來在國外尤其是美國廣泛采用的一種管理模式，其特點(diǎn)是：

①與過去那種招標(biāo)用設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才集合進(jìn)行一次性招標(biāo)的傳統(tǒng)項(xiàng)目模式（dbb）不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項(xiàng)工程，并對有關(guān)子項(xiàng)工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法。

②由業(yè)主及業(yè)主委托的cm經(jīng)理（即管理公司派出的項(xiàng)目管理部或業(yè)主專門聘用的職業(yè)經(jīng)理人）與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同組織和管理項(xiàng)目建造期的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。在項(xiàng)目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮控制項(xiàng)目的總投資。在設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的招標(biāo)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)后，即對相應(yīng)部分分項(xiàng)工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個(gè)分項(xiàng)工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設(shè)施工總承包商。

③cm經(jīng)理在工程設(shè)計(jì)階段就參與項(xiàng)目的管理，按子項(xiàng)工程實(shí)施的次序安排設(shè)計(jì)分解與進(jìn)度計(jì)劃，對設(shè)計(jì)的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用等向設(shè)計(jì)方提出建議和要求。

④在施工階段cm經(jīng)理負(fù)責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，取代了傳統(tǒng)模式下施工總承包商的部分管理職能，主要任務(wù)是定期與各個(gè)設(shè)計(jì)與施工承包商溝通，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，預(yù)測和監(jiān)控成本與進(jìn)度的變化?，F(xiàn)場監(jiān)理工作也由cm經(jīng)理承擔(dān)。

⑤業(yè)主與各個(gè)設(shè)計(jì)、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與cm經(jīng)理、建筑師之間則是咨詢合同關(guān)系；而業(yè)主任命的cm經(jīng)理與各個(gè)施工、設(shè)計(jì)、設(shè)備供應(yīng)、安裝等承包商之間則只是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。

⑥cm模式的最大優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從設(shè)計(jì)到竣工的周期，一方面整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響，從而節(jié)約建設(shè)投資，較早取得收益，減少投資的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。

⑦cm模式下的合同方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，對cm經(jīng)理（項(xiàng)目管理部）的管理協(xié)調(diào)能力有很高的要求，往往均由具有相當(dāng)管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出cm經(jīng)理（項(xiàng)目管理部）來擔(dān)任。

⑧在國外，業(yè)主采用建造管理（cm）模式取代傳統(tǒng)管理（dbb）模式，一方面使建造管理（cm）工作的承擔(dān)人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主聘用的cm經(jīng)理（項(xiàng)目管理公司），同時(shí)使部分管理風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主自身，而管理造成的損失與收益亦將由業(yè)主直接承擔(dān)或享有。

3）管理承包模式（mc）（圖2-7）：項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約；

    mc模式與cm模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點(diǎn)，但在管理體系上又與其存在如下不同：

①mc模式下的核心參與者不是一般意義上的cm經(jīng)理，而是管理承包商，即承擔(dān)建造管理（cm）工作的管理承包商或?qū)?xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)承包的管理咨詢方（管理咨詢公司或cm經(jīng)理人）。

②項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商（mc），承包商與供貨商均直接與mc（管理承包商）簽約，而不是與業(yè)主簽約，這是與承包體制要求相一致的必要安排。

③一般來講，業(yè)主均要求管理承包商（mc）提出保證最大工程費(fèi)用，作為mc的承包基數(shù)，投資一旦超支則由mc承擔(dān)，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。

④一般來講mc是有很高質(zhì)量信譽(yù)的咨詢公司，所以業(yè)主將不再委托其他工程質(zhì)量監(jiān)督人。

4）設(shè)計(jì)、采購、建造模式（epc）（圖2-10）：減少了設(shè)計(jì)與施工方在合同上的工作界面，epc合同通常應(yīng)為總價(jià)包干合同；

5）設(shè)計(jì)+管理模式（d+m）（圖2-11）：這一模式是業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時(shí)承擔(dān)二項(xiàng)業(yè)務(wù)，減少了二業(yè)務(wù)間的工作 界面。在合同管理操作上，d+m模式類似于cm模式；

6）自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式（圖2-12）：從其承發(fā)包體系上講，接近于cm模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的；

這一模式目前在國內(nèi)仍得到極廣泛的采用，其運(yùn)行具有如下特點(diǎn)：

①從其承發(fā)包體系上講，接近于cm模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

②業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設(shè)計(jì)單位與某些專業(yè)咨詢單位，如監(jiān)理公司，但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為cm經(jīng)理人。

7）委托代理式管理模式（圖2-13）：項(xiàng)目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理式管理的關(guān)系，且在項(xiàng)目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計(jì)總承包的體系。

 

這一模式廣泛應(yīng)用于國內(nèi)各類工程建設(shè)項(xiàng)目，為很多業(yè)主單位所接受，其基本特點(diǎn)如下：

①項(xiàng)目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項(xiàng)目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計(jì)總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設(shè)行政管理體系的要求相一致。

②項(xiàng)目管理公司承擔(dān)了相當(dāng)部分重要專業(yè)分包工程的建造管理（cm）工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式（dbb）那樣由施工總承包承擔(dān)絕大部分甚至全部的建造管理（cm）工作。

③項(xiàng)目管理公司雖然承擔(dān)了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項(xiàng)的決策仍由業(yè)主單位掌握，如全部業(yè)主指定分包工程的決標(biāo)、簽約、工程款的支付等，這在相當(dāng)程度上解決了業(yè)主在委托管理時(shí)因國內(nèi)項(xiàng)目管理公司處于成長階段而對其存有疑慮的問題。

④在代理型委托項(xiàng)目管理方式下，項(xiàng)目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔(dān)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的責(zé)任，并在違約情況下承擔(dān)以管理費(fèi)為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任。

項(xiàng)目管理模式的形成和發(fā)展在總體上取決于工程建設(shè)項(xiàng)目技術(shù)構(gòu)成的復(fù)雜，工程規(guī)模的擴(kuò)大，市場的成熟及社會(huì)分工的細(xì)化，但業(yè)主在采用何種具體管理模式的選擇上則不拘一格，需要考慮的因素主要包括工程項(xiàng)目技術(shù)構(gòu)成的特點(diǎn)，參加項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、咨詢公司適應(yīng)不同管理模式的能力及所持有執(zhí)業(yè)資格的具體情況，正確選用最適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ綄⑹鬼?xiàng)目的整體管理實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。